Veel organisaties zijn op dit moment ingericht als wasstraten: je moet als mens de organisatie door, waarin het proces centraal staat. Skillsgericht denken en werken maakt het mogelijk dat model flink te herzien en verbeteren.
Idealiter staan mensen en hun skills centraal en wordt het systeem daaromheen vormgegeven: zoals in een winkelstraat waar mensen contacten met allerlei organisaties hebben die een bijdrage kunnen leveren aan hun leven en zij aan die organisaties. Zij nemen deze ervaringen en groei mee in hun leven dat zich verderop in de straat afspeelt. Organisaties zijn dan niet meer beknellend, maar stimuleren organisaties groei en dat helpt andersom ook weer die organisaties groeien.
Maar dan moet je die winkelstraat wel met elkaar vormgeven: als iedereen zijn eigen toko netjes inricht, maar niemand denkt aan bestrating, straatverlichting en een leuk bankje, is het lastig bewegen.
De wasstraat
Een eerste onderdeel van de wasstraat zijn technische inrichting en procedureafspraken. Veel processen in het onderwijs en op de arbeidsmarkt zijn vastgelegd vanuit een wasstraatperspectief. Voor alle formelere vormen van onderwijs tussen voorschools onderwijs (2,5 jaar) en hoger onderwijs (18+) zijn er al meer dan 42(!) technische standaarden vastgelegd., allemaal vanuit het proces bedacht.
Een tweede onderdeel is de mate waarin er een beheerscultuur of presteercultuur heerst. De uitkomsten die vooraf zijn bedacht of vooraf zijn ingekaderd, bepalen wat er kan, moet of mag gebeuren. Scholen worden geleid door uitstroomcijfers, diplomaresultaten of aantallen studenten en beheersbare financiële prikkels; bedrijven hebben winstresultaten voorop staan (soms ten koste van mensen en de leefomgeving) en welzijsorganisaties zitten zo strak in hun financiële jas of regelgeving van buitenaf, dat zorg beperkt of ingeperkt moet worden.
Maar ook de Why uit Simon Sineks ‘Golden Circle’ maakt organisaties tot wasstraten waarbij het idee ontstaat dat hun bestaan en proces onvermijdelijk is. Daarmee wordt de inzet van financiën, menskracht cultuur en procedures volledig verbonden aan die onvermijdelijke missie van het bedrijf.
Zo zie je in schoolvisies zinnen als “Wij laten kinderen hun talenten ontdekken en ontwikkelen. Wij bieden kennis en vaardigheden en in het bijzonder de sociale vaardigheden die de kinderen klaarmaken voor de toekomst.” Dat soort missies leidt tot financiële inzet op meer pedagogen, meetinstrumenten en bureaucratie voor die sociale vaardigheden en minder vakinhoudelijke of didactische trainingen bijvoorbeeld.
Ook de missie en strategie van een MKB-onderneming laat dit patroon vaak zien: “De biologische teelt tot een succes maken, door het leveren van uitstekende rassen, hoge kwaliteit zaden en passend teeltadvies.” (De Bolster). Maar als het biologische ten koste gaat van omzet en voortbestaan? En is hoge kwaliteit winstgevendheid of biodiversiteit? Welke skills zijn dan het belangrijkst: innovatiedenken of opbrengstgericht kunnen werken?
Naar Winkelstraat
De winkelstraat kent dezelfde soort onderdelen, maar dan anders vormgegeven: je richt samen de straat in je kerntaak, je toegevoegde waarde doe je in de winkel.
Op het gebied van technische afspraken en procedures moet je eigenlijk met de hele winkelstraat gelijke afspraken maken. Gebruik eIDAS, CompetentNL en andere standaarden zodat je niet voor elk proces dat nagenoeg hetzelfde is een nieuwe standaard moet bedenken. Resultaat: minder afspraken, minder standaarden, minder procedures. Bovendien hoeven leerlingen, ouders, cliënten, sollicitanten, klanten of medewerkers niet meer overal naar toe te rennen om informatie met bewijs van hun skillls aan te vragen, te downloaden, printen, en weer uploaden. De werklast komt bij de organisatie te liggen die deze door standaardisatie efficiënter en eenvoudiger kan organiseren. Uiteindelijk dalen ook de werkgeverslasten, door de vereenvoudiging en herhaling van stappen.
Daarnaast kun je ook je cultuur in de organisatie verbreden. Idealiter draait onderwijs om de relatie tussen leerling en leraar, draait arbeid om de geleverde inspanning voor patiënt, klant of cliënt en draait werk bij een welzijnsorganisatie om de geleverde ondersteuning of zorg voor degene die een steuntje in de rug kan gebruiken. Dat is de bedoeling. En de kernvraag die je moet stellen is welke skills essentieel zijn om de bedoeling waar te maken. De organisatie moet daaromheen worden georganiseerd met een uitgebalanceerde cultuur waarin die skills op een efficiënte, prettige en succesvolle manier het doel ondersteunen. En beheersing wordt minder spannend, want je omgeving is voorspelbaarder.
De uiteindelijke missie van bedrijven wordt ook helderder als je je richt op de kerntaak en de bijbehorende skills. Veel missies bevatten nu veel woorden om de vraag te beantwoorden waarom de organisatie er is. Jezelf telkens opnieuw de vraag stellen of je nodig bent is daarbij een belangrijke: ben ik met mijn skills nodig voor het behalen van het primaire doel? Is onze afdeling nodig voor het primaire proces? Is de manier waarop we dat doen, onze strategie, de beste weg om het primaire doel te bereiken? Is onze organisatie eigenlijk nodig voor het primaire doel waar we aan bijdragen? Dergelijke vragen stelt een goede organisatie zich continu.
Houd dus alle werkwijzen, afspraken en regels in je organisatie eens tegen het licht: hoe wordt skillsgericht werken een wezenlijk deel van je dagelijkse praktijk?
